[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Pomimo ciekawości, która została rozbudzona przez zaangażowanie Johna Doerra, pierwsze 10 minut spotkania Covey spędziła na powtarzaniu, że nie jest zainteresowana przeprowadzką do Seattle.„Powiedziała, że nie ma mowy, aby opuściła rejon zatoki i żebym zrozumiał, że namawianie jej, jest stratą czasu,” powiedział później Bezos dziennikarzowi z Wall Street Journal.„Ale potem mieliśmy niewiarygodnie udaną konwersację.Po tym spotkaniu, „Nie mogłam spać,” relacjonowała Covey studentom w Harvard Business School.„Nie mogłam przestać myśleć o Amazon.com.To był wyraźnie okres ‘formowania kategorii’ i chciałam należeć do zespołu.” Następnego dnia Covey zadzwoniła do Bezosa i zapytała, czy mogłaby dojeżdżać do pracy do Seattle ze swego domu w San Francisco.Bezos zgodził się na to.Covey została zatrudniona w grudniu 1996 roku na stanowisku dyrektora finansowego i wiceprezesa do spraw finansów i administracji.(W marcu 1997 roku została zastępcą przedstawiciela zarządu spółki do spraw finansowych.) Następne osiem miesięcy, Covey spędzała pięć dni w tygodniu w Seattle, a weekendy w San Francisco.Wiosną 1997 roku przeprowadziła się na stałe do Seattle, aby wprowadzić firmę na giełdę.Kiedy Covey, podjęła pracę w firmie (pod koniec 1996 roku), Amazon.com zatrudniał 150 osób, a jego sprzedaż wynosiła 16 milionów dolarów.Covey natychmiast zaprowadziła surową kontrolę finansową, a ostatecznie zainstalowała wart milion dolarów system księgowości Oracle.Giną Meyers, która została przyjęta do wykonywania podstawowej rachunkowości, należała do zespołu, który rozmawiał z czteroma czy pięcioma osobami ubiegającymi się o posadę dyrektora finansowego.(Bezos przeprowadził rozmowy ze znacznie większą ilością kandydatów.) Meyers wspominała wrażenie, jakie wywarł na niej zapał i talent Covey.„Wśród dyrektorów finansowych jest wiele osób, które są przeciwne podejmowaniu ryzyka,” powiedziała Meyers.„Inni kandydaci uważali, że Amazon.com powinien zwolnić tempo, ponieważ firma rozrastała się zbyt szybko.Joy prezentowała podejście, ‘Zrobimy to jutro,’ i robiła to.Potrafiła myśleć nieszablonowo i szybko pojmowała najważniejsze kwestie.To był inny model przedsiębiorstwa od tego, do którego przywykła większość ludzi.”Nicholas Lovejoy stanowczo stwierdził: „Nikt nie jest tak bystry jak Joy.Drugiego dnia pracy w Amazon.com, przyparła mnie i Shela do muru i spędziła z nami trzy godziny, aby zapoznać się z całym systemem.Nie znała się bynajmniej na systemach.Zadawała jednak trafne pytania.Rozumiała wszystko.Ona potrafi przyswoić sobie niewiarygodną ilość informacji w niewiarygodnie krótkim czasie.” Jej słabą stroną jest „nieumiejętność współpracy z ludźmi,” ponieważ Covey jest jak „buldożer.Po prostu miażdży ludzi,” powiedział Lovejoy.Covey wprowadziła do Amazon.com dyscyplinę finansową.Pierwszy taż menedżerowie musieli pracować w obrębie budżetu.Przed przyjściem Covey, „Nigdy nie miałam przydzielonego dla mojego działu budżetu.W żaden sposób nie orientowałam się w finansach tej firmy,” powiedziała Dana Brown.„Wszystko jakoś się toczyło.Była bardzo luźna organizacja.Nie było zbyt dużo ograniczeń dotyczących tego, co robiliśmy lub planowaliśmy na przyszłość.Wszystko działo się z dnia na dzień.Joy Covey narzuciła nam szersze spojrzenie i zmusiła do tworzenia budżetów, planów i przewidywania wzrostu.”W marcu 1997 roku, Shel Kaphan, pierwszy pracownik i architekt podstawowych systemów Amazon.com, został mianowany wiceprezesem i dyrektorem do spraw technicznych.Nicholas Lovejoy, który pracował blisko z Kaphanem, określił go „zrzędą,” jednak szybko dodał: „Uwielbiam go.On miał niewiarygodny wpływ na Jeffa, ściągał go na ziemię.” Kiedy Jeff przedstawiał swoje pomysły marketingowe, Kaphan „przypominał Jeffowi, że nie można mydlić klientom oczu.” Stale powtarzał: „Oni to znienawidzą! To jest marketingowa bzdura!”Giną Meyers nazywała Kaphana „śrubą i nakrętką całego systemu” a także przyczyną, dla której było to wszystko tak dobrze przemyślane, niezawodne i elastyczne
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
